主要内容：皮克斯总裁讲述自己如何从一名梦想制作用科技制作动画的工程师，变成皮克斯的领导者的过程。并揭开了皮克斯内部创意的流程，分享了自己管理皮克斯的想法和理念，既让读者可以充分了解《玩具总动员》、《怪兽电力公司》、《飞屋环游记》等景点影片的幕后创作历程，还能从艾德·卡特姆充满哲学式的管理心得中获得关于如何打破自我与企业壁垒的启发。
适合人群：企业管理者、创意产业从业人员、创意型公司高层、皮克斯忠实影迷。
推荐指数：五星。
对于皮克斯大家除了耳熟能详的那些经典影片，大概最多的联想就是它那等同于形象代言人的拥有者：史蒂夫·乔布斯；再稍微多一点了解的人，或许还会知道皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特。但皮克斯真正的掌舵人却是本书作者艾德·卡特姆。
他们三个人构成了皮克斯的三驾马车：乔布斯负责对外保护皮克斯，卡特姆负责内部团队运营，拉塞特负责影片的创意开发。三人各自分工，才让皮克斯成为今天我们所看到的样子。
这本书虽然在内容上讲述的是皮克斯的创建过程、遇到的风险、被收购的经历，但卡特姆在分享这些故事的同时还融入了自己对管理这个世界上声誉最响亮、战绩最辉煌的创意团队的管理心得，他开放式的思维让本书甚至可以当作一部管理哲学来读。
以下30点总结不能完全解释皮克斯之所以能成为皮克斯的根源，但至少可以从卡特姆的这些心得中得到一些启发，如果你看完这本书，再看这30点，会有更深刻的感受。
1、把高明的点子交与平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交与一支卓越的团队，这个团队要么就对点子进行改进，要么就将点子推翻并提出更好的构想。也就是说如果你能组建一支优秀的团队，他们就能给你好点子。
2、聘用员工时，给予他们发展的空间，让他们的技能有所提升。这些员工未来能够达到的水平，要比他们当下展现出来的技能更重要。
3、永远记得：发掘那些比你聪明的人才。即使雇佣强者看起来会造成潜在威胁，也要冒这个险。
4、如果你的企业里有人不敢畅所欲言地提出建议，那么受损的是公司。不要因为一个点子的来源不够正统就不重视，灵感可以来自任何地方。
5、仅仅敞开心扉接受别人的点子是不够的，集思广益、广开言路，这是一个需要我们主动采取行动的长期积累的过程。管理者应该学会激发员工们的灵感，让他们开动脑筋为公司出谋划策。
6、每个公司都有许多导致大家不能坦诚相见的障碍，管理者的任务就是去挖掘并扫除这些障碍。
7、与你意见相左的人肯定有他的理由，管理者需要去理解对方背后的道理。
8、想驳倒反对意见，最有效的利器就是对自己观点的笃信。
9、如果大家在走廊里比在会议室里更容易说真话，公司就有麻烦了。
10、许多管理者都觉得，如果自己没有对消息掌握优先权，或是在会议上被搞的猝不及防，就表示自己没有得到管理者应得的尊重。拜托别这么斤斤计较好吗？
11、把问题与大家分享，不失为一种团结人心的方法，这样做能让员工觉得自己是企业的一分子。
12、我们对失败所下的第一结论通常是错误的，只看结果而忽略过程的评估方法是会造成误导的。
13、变化和不确定因素都是人生的组成部分。我们不应抗拒变化，而应磨练在意外发生时迅速恢复的能力。
14、管理者的任务并非规避风险，而是营造一个让员工能够安全承担风险的环境。
15、失败不是坏事，而是做新尝试时必然出现的一种结果。
16、信赖他人并不代表你相信此人不会犯错，而是在他犯错时你仍然信赖他。
17、事事都顺利是不可能的，如果以此为目标，会让你以员工所犯的错误作为评判标准，而忽略了他们解决问题的能力。
18、一家企业的沟通体制不应成为组织结构的翻版，人与人的交流不应有等级的阻隔。
19、切忌制定过于繁冗的规矩。为了5%的人的利益设置规矩虽然可以减轻管理者的负担，但却会为其余95%的人带来羁绊。
20、有时设置限制反而能激发创意，令人不适或看似不稳定的环境，或许能催生优秀的作品。
21、挑战那些极端的困难，能迫使我们用新的视角看待问题。
22、一个组织比构成组织的个人更容易停滞不前、难以改变，不要以为泛泛的协议就能带来改变。
23、想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸，这个道理并非人人都能真正理解。在创意环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受摧残。
24、新的危机并不一定意味着噩运，它们可以检验和彰显一家企业的价值所在。而解决问题的过程往往可以将员工们的心凝聚在一起。
25、不要把稳定当成目标，平衡比稳定更重要。
26、不要把目标与方法混淆。企业应该不遗余力的优化和改进工作方式，以此提高工作效率，但这并非我们的目标——打造出优秀的产品才是我们真正的目标。
27、卓越、品质和优秀这三个词需要通过付出而获得，应该由别人冠给我们，而不是由自己来宣称。
28、寻找问题以及解决问题是每个员工的责任，每个员工都有暂停流水线的权权力。
29、遇到问题时，负责实施计划的人必须拥有最终决定权，也就是说，他们不必得到上级的批准就可以制定相应决策。
30、不要驻足过去，要放眼未来。
